이진 옵션 華城市: 회사 다변화 전략

기업의 다각화 전략.

강아지 산책 사업을 시작한 애완 동물 가게 주인이 다각화의 한 예입니다.

브랜드 X 그림 / 브랜드 X 그림 / 게티 이미지.

관련 기사.

1 [사업 다각화] | 사업 다각화 사례 2 [Corporate Level Strategy] | 기업 차원 전략 유형 3 [제품 다양 화 전략] | 제품 다각화 전략 4 [Benefits] | 이점 & amp; 다각화의 위험.

귀하의 비즈니스가 오래되면할수록, 특히 지수 성장을 추구하는 경우 시장 점유율 또는 수익을 증가시키는 것이 어려울 수 있습니다. 새로운 비즈니스 영역으로의 다양 화는 소득을 크게 늘릴 수있는 기회를 제공 할뿐만 아니라 핵심 비즈니스가 일시적이거나 장기간에 걸림돌이되는 경우에도 귀하를 보호합니다. 잠재적 수익 및 핵심 비즈니스에 미치는 영향을 토대로 다변화 전략을 분석하여이를 달성하십시오.

다각화.

다각화 란 단순히 기존 비즈니스를 확장하는 것이 아니라 새로운 비즈니스 기회를 창출하는 것입니다. 예를 들어, 한 식당에 식당이있는 경우 다음 식당에서 두 번째 식당을 여는 것은 다각화가 아니라 확장입니다. 기업 급식을 추가하는 것은 다각화의 한 예입니다. 아침 식사 시간에 조리 교실을 운영하지 않는 경우, 아침 식사 시간에 조리 교실을 제공하는 것이 다변화의 또 다른 예가 될 것입니다.

다각화의 이유.

다변화 전략을 계획하기 전에 고려해야 할 이유를 적어 두십시오. 이 재투자에 대해 합리적인 수익을 올리고 기존 사업에 투입 할 수없는 초과 자본이있을 수 있습니다. 귀하의 회사는 한 제품 또는 소수의 고객에게 너무 의존 할 수 있습니다. 새로운 경쟁이 있거나 한 두 고객이 당신을 떠날 경우 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 새로운 시장에 쉽게 진입 할 수있는 비즈니스 관계 또는 고객 기반을 구축했을 것입니다. 왜 당신이 다변화를 고려하고 있는지 정확히 알게되면 그렇게하는 것의 장점과 단점을 더 잘 살펴볼 수 있습니다.

관련성없는 전략 vs. 관련성없는 전략.

당신이 다각화를 고려할 때, 당신이 관련 사업에 머물거나 완전히 다른 시장에 가고 싶은지 결정하십시오. 시장에 머무르면 애완 동물 동반자가 정리 서비스를 제공하는 것과 같이 연락처, 브랜드 및 고객 기반을 사용할 수 있습니다. 조경 사업을 시작한 애완 동물 간병인과 같은 새로운 시장에 진입하면 특정 산업의 침체에 대비할 수있는 더 많은 보호 장치가 제공됩니다. 새로운 사업이 실패 할 경우 관련 사업으로 이동하면 브랜드가 손상 될 수 있습니다. 완전히 새로운 영역에서 비즈니스를 시작하려면 처음부터 다시 시작해야하기 때문에 더 많은 시간과 비용이 필요합니다.

브랜드 다변화.

어떤 경우에는 동일한 제품 또는 유사한 제품을 다른 이름으로 판매하여 다변화 할 수 있습니다. 남성 의류 및 아동 의류를 추가하여 여성 비즈니스를 확장하려는 여성 의류 매장은 고급 여성 의류 전문 매장을 찾는 여성들에게 브랜드를 손상시킬 수 있습니다. 다른 이름으로 두 번째 매장을 열고 남성복 및 아동복을 판매하면 비즈니스를 다양화할 수 있습니다. 브랜드에 의한 다각화의 또 다른 예는 고급 여성 의류 매장으로 다른 여성 의류 매장을 개점하여 저렴한 여성 의류를 판매하는 것입니다.

고려 사항.

다변화 전략을 선택할 때 현재 고객을 조사하여 다른 품목을 판매 할 수 있는지 또는 유사한 제품을 다른 가격이나 다른 이름으로 판매하여 신규 고객을 추가 할 수 있는지 판단하십시오. 현재 공급 업체, 영업 담당자 및 유통 파트너를 검토하여 다른 제품을 판매 할 수 있는지 여부를 결정하여 초기 비용을 절감하십시오. 지속적인 운영 비용과 다변화 전략 관리에 대한 스트레스를 계산하고 두 가지 다른 비즈니스 또는 제품 라인을 지원할 수 있는지 판단하십시오. 유사한 품목을 판매 할 경우 다른 제품과 경쟁하는 제품 라인의 영향을 고려하십시오.

참고 문헌 (2)

저자에 관하여.

Sam Ashe-Edmunds는 수십 년 동안 저술과 강의를 해왔습니다. 그는 여러 비영리 단체 이사회에서 C-Suite 임원으로 기업 및 비영리 부문에서 일했습니다. 그는 국제적으로 여행 한 스포츠 과학 작가이자 강사입니다. 그는 Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee 및 Smart-Healthy-Living, SmartyCents 및 Youthletic과 같은 웹 사이트와 같은 인쇄물에 게재되었습니다. Edmunds는 저널리즘 학사 학위를 받았습니다.

사진 크레딧.

브랜드 X 그림 / 브랜드 X 그림 / 게티 이미지.

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다양성 전략.

다각화 전략은 기업을 확대하는 데 사용됩니다. 기존 비즈니스에 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 추가하여 운영합니다. 다각화의 목적은 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수있게하는 것입니다. 새로운 벤처 기업이 기존 비즈니스 라인과 전략적으로 관련이있을 때이를 동심원 다변화라고합니다. 대기업 다각화는 신규 및 기존 사업군간에 전략적으로 적합하거나 관계가없는 공통점이있을 때 발생합니다. 신구 사업은 무관합니다.

문맥의 다양성.

성장 전략.

다각화는 성장 전략의 한 형태입니다. 성장 전략에는 과거 성과 수준을 넘어서는 성과 목표 (일반적으로 판매 또는 시장 점유율)가 크게 증가합니다. 많은 조직이 하나 이상의 유형의 성장 전략을 추구합니다. 가장 큰 이유 중 하나는 많은 투자자와 임원이 보유한 견해가 더 큰 것이 더 낫다는 점입니다. & # x0022; 판매 성장은 종종 성과 측정 기준으로 사용됩니다. 이익이 안정되거나 감소하더라도 매출의 증가는 많은 사람들을 만족시킵니다. 판매량이 증가하면 결국 수익이 발생한다는 가정이 종종 생깁니다.

관리자를위한 보상은 일반적으로 기업이 성장 전략을 추구 할 때 더 큽니다. 관리자는 종종 판매를 기반으로 수수료를 지급받습니다. 매출 수준이 높을수록 보상금이 커집니다. 인식과 힘은 성장하는 기업의 관리자에게도 발생합니다. 그들은 더 자주 전문 그룹과 이야기 할 수있는 기회를 가지며 더 높은 수익률과 느린 성장률을 가진 회사의 관리자보다 언론에서 인터뷰와 기사를 자주 접하게됩니다. 따라서 성장 기업들도 더 잘 알려지고 더 우수한 인력이 될 수 있습니다.

성장은 또한 조직의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 대기업은 제한된 시장에서 운영하는 소기업에 비해 많은 이점을 가지고 있습니다.

대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓으면서 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 평균 단가는 관리 단가 및 기타 간접비를 더 큰 단가로 분산시킬 수있는 능력으로 인해 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 다른 생산 단계와의 향상된 연계 또한 큰 규모에서 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는보다 저렴한 비용 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에는 적용 할 수없는 맞춤형 제품을 통해 달성 될 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다. 고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 대기업의 단위간에 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 크게 의존하는 기업의 경우 R & D 비용 절감과 신기술 개발에 필요한 시간이 단축되면서 대기업은 소규모의 전문 기업보다 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 대기업에서는 지리적 차이를 활용할 수 있습니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 한 곳의 소규모 기업은 한 곳의 강점과 약점 내에서 영업해야합니다.

집중적 인 다양성.

동심 다양 화는 기업이 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 발생합니다. 이러한 다양 화의 목표는 전략적 적합성을 달성하는 것입니다. 전략적 적합성을 통해 조직은 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 본질적으로 시너지 효과는 조직의 두 개 이상의 부분이 독립적 인 부분의 노력이 합쳐지면 경험하게 될 것보다 더 큰 효과를 함께 달성 할 수있는 능력입니다. 기업을 보완적인 마케팅, 재무, 운영 또는 관리 노력과 결합하여 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 양조장은 전국 광고 및 유통을 통해 마케팅 시너지 효과를 얻을 수있었습니다. 다수의 지역 양조장을 국가 네트워크에 결합시킴으로써 맥주 생산자는 독립적 인 지역 양조장보다 맥주를 더 많이 생산하고 판매 할 수있었습니다.

금융 시너지는 금융 자원이 강한 회사와 시장 잠재력이 크지 만 재정 자원이 약한 회사와의 성장 기회가 제한된 회사를 결합하여 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 빚을 탕진 한 회사는 레버리지 된 회사의 차입 능력을 높이기 위해 상대적으로 부채가없는 회사를 인수하려고 할 수 있습니다. 마찬가지로 기업들은 때때로 계절적 또는 주기적 판매 패턴이 다른 사업으로 다각화하여 수익을 안정화하려고 시도합니다.

운영에 전략적으로 맞으면 전체 운영 효율성을 높이기 위해 운영 단위를 조합하여 시너지 효과를 창출 할 수 있습니다. 이중 장비 나 연구 개발이 제거되도록 두 대를 결합하면 전반적인 효율성이 향상됩니다. 결합 주문을 통한 수량 할인은 영업 시너지를 달성하는 또 다른 방법입니다. 효율성을 향상시키는 또 다른 방법은 기존 작업의 부산물을 사용할 수있는 영역으로 다양 화하는 것입니다. 예를 들어, 양조장은 발효 과정의 부산물 인 곡물을 가축 사료로 전환 할 수있었습니다.

관리 경험과 전문성이 다른 상황에 적용될 때 관리 시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 아마도 한 회사의 노조와 함께 일한 관리자의 경험은 다른 회사의 노사 관리 문제에 적용될 수 있습니다. 그러나 관리 경험이 보편적으로 양도 될 수 있다고 가정 할 때주의해야합니다. 유사하게 보이는 상황에는 현저하게 다른 관리 전략이 필요할 수 있습니다. 인격 충돌 및 기타 상황에 따른 차이로 인해 관리 시너지가 발생하기 어려울 수 있습니다. 관리 기술 및 경험을 이전 할 수는 있지만 개별 관리자는 효과적으로 이체를 수행하지 못할 수 있습니다.

다양성을 중시합니다.

대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다양화할 때 발생합니다. 시너지 효과는 경영 전문 지식이나 재원의 응용을 통해 발생할 수 있지만 재벌 다각화의 주요 목적은 인수 기업의 수익성 향상입니다. 재벌의 다양 화와 마케팅 또는 생산 시너지 효과를 얻는 것에 대한 우려는 거의 없다.

대기업 성장 전략을 추구하는 가장 보편적 인 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에서 기회가 제한된다는 것입니다. 매력적인 투자 기회를 찾으려면 회사는 다른 유형의 사업에서 대안을 고려해야합니다. Miller Brewing을 인수 한 Philip Morris는 대기업이었습니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다.

기업은 기업의 성장률을 높이기위한 수단으로 대기업 다각화 전략을 추진할 수도 있습니다. 앞에서 언급했듯이 매출 증가로 인해 회사는 투자자에게 더 매력적일 수 있습니다. 성장은 기업 임원의 권력과 위신을 증가시킬 수도 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 비즈니스 라인에서 사용 가능한 것보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적 일 수 있습니다.

아마도 대기업 다변화 전략의 가장 큰 단점은 관련없는 비즈니스 운영과 관련된 행정 문제의 증가 일 것입니다. 다른 부서의 관리자는 배경이 다를 수 있으며 효율적으로 함께 작업 할 수 없습니다. 자원을위한 전략적 사업 단위 간의 경쟁은 한 부서에서 다른 부서로 자원을 이동시키는 것을 수반 할 수 있습니다. 그러한 움직임은 부대 간의 경쟁 및 행정 문제를 야기 할 수있다.

특히 경영 팀이 새로운 사업 분야에서의 경험이나 기술이 부족한 경우, 유망한 기회를 가진 비즈니스에 진입하려면주의를 기울여야합니다. 새로운 산업에 대한 지식이 없으면 기업은 산업의 잠재력을 정확하게 평가하지 못할 수도 있습니다. 새로운 비즈니스가 초기에 성공하더라도 결국에는 문제가 발생할 것입니다. 대기업 경영진은 어느 시점에서 새로운 기업의 운영에 관여해야합니다. 적절한 경험이나 기술 (Management Synergy)이 없으면 새로운 비즈니스가 열악한 실천자가 될 수 있습니다.

어떤 형태의 전략적 적합성이 없다면 개별 단위의 결합 된 성과는 아마도 독립적으로 운영되는 단위의 성과를 초과하지 않을 것입니다. 실제로, 부모 복합 기업에 의해 개별 단위에 배치 된 통제로 인해 결합 된 성능이 저하 될 수 있습니다. 검토 기간이 길고 복잡한보고 시스템으로 인해 의사 결정이 느려질 수 있습니다.

다양성 : 성장 또는 구매?

다양 화 노력은 내부 또는 외부가 될 수 있습니다. 내부 다변화는 기업이 새로운 비즈니스 라인 자체를 개발함으로써 일반적으로 관련이있는 다른 비즈니스 라인에 진입 할 때 발생합니다. 내부 다변화에는 회사의 제품 또는 시장 기반을 확대하는 것이 포함됩니다. 외부 다양 화는 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 회사는 다른 회사 또는 사업 단위를 구매하여 새로운 사업 영역에 진입합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 일반적인 형태입니다.

내부 다양 화.

내부 다변화의 한 가지 형태는 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 회사는 자국 또는 국제 시장에 신규 고객을 포함시키기 위해 지리적 기반을 확대 할 수 있습니다. 기업은 현재 제품에 대한 새로운 사용자를 찾아내는 내부 다각화 전략을 추구 할 수도 있습니다. 예를 들어 Arm & # x26; 해머는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제로 판매했습니다. 마지막으로, 기업은 제품의 가격을 높이거나 낮춤으로써 시장을 변화 시키려고 시도하여 다른 소득 수준의 소비자에게 어필 할 수 있습니다.

내부 다변화의 또 다른 형태는 기존 시장에 새로운 제품을 시장에 내놓는 것입니다. 일반적으로이 전략은 새로운 제품을 판매하기 위해 기존 배포 채널을 사용하는 것과 관련이 있습니다. 소매 업체는 종종 시장 잠재력이 좋은 것으로 보이는 새로운 품목을 포함하도록 제품 라인을 변경합니다. Johnson & # x26; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했습니다. 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다.

또한 내부 다변화를 통해 재벌 성장이 가능합니다. 이 전략은 새롭고 관계없는 제품을 새로운 시장에 마케팅하는 것을 의미합니다. 이 전략은 내부 다각화 전략 중에서 가장 덜 위험한 전략이므로 사용하지 않는 것이 좋습니다. 회사가 설립되지 않은 새로운 시장에 진출해야합니다. 회사는 또한 신제품을 개발 및 도입하고 있습니다. 연구 개발 비용과 광고 비용은 기존 제품이 판매 된 경우보다 높을 것입니다. 결과적으로, 제품과 시장이 새로운 제품 일 때 투자와 실패 확률은 훨씬 더 높습니다.

외부 다양성.

외부의 다양 화는 기업이 현재의 운영 범위를 벗어나 새로운 제품이나 시장에 접근 할 때 발생합니다. 합병은 외부 다양 화의 일반적인 형태 중 하나입니다. 합병은 2 개 이상의 회사가 하나의 법인을 형성하기 위해 운영을 결합 할 때 발생합니다. 아마도 새로운 이름으로 이어질 수 있습니다. 이 기업들은 대개 비슷한 크기입니다. 합병의 한 가지 목표는보다 강력한 경영진을 창출함으로써 경영 시너지를 달성하는 것입니다. 합병 된 회사의 경영진을 합병하여 합병 할 수 있습니다.

인수는 외부 성장의 두 번째 형태로, 구입 한 법인이 그 신원을 잃을 때 발생합니다. 인수하는 회사가 그것을 흡수합니다. 취득한 회사와 자산은 기존 사업부에 흡수되거나 모회사의 독립적 인 자회사로 남을 수 있습니다. 인수는 대개 대기업이 소규모 회사를 구매할 때 발생합니다. 구입 한 회사가 인수를 수용하는 경우 인수를 우호라고합니다. (합병은 대개 친화적입니다.) 인수 합병 대상 회사의 경영진이 구매를 거부하면 합병이나 적대적 인수가 발생합니다.

다양성 : 수직.

다양 화 전략은 다양 화의 방향에 따라 분류 될 수도 있습니다. 수직 통합은 기업이 생산 단계별로 운영을 수행 할 때 발생합니다. 다른 단계의 생산에 대한 참여는 회사 내부에서 (내부 다변화) 또는 다른 회사를 인수하여 (외부 다변화) 개발할 수 있습니다. 수평 적 통합 또는 다각화는 회사가 생산의 동일한 단계에서 운영으로 이동하는 것을 포함합니다. 수직 통합은 보통 기존 운영과 관련되며 동심 다양 화로 간주됩니다. 수평 적 통합은 동종 또는 재벌 형태의 다양 화일 수있다.

수직적 통합.

고객이 소유하고있는 원료에서 완제품으로 변형 될 때 제품이 거치는 단계는 다양한 생산 단계를 구성합니다. 기업이 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가깝게 다변화하면 역방향 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 에이본의 주요 비즈니스 라인은 방문 판매 방식의 화장품 판매였습니다. Avon은 일부 화장품의 생산에 들어감으로써 수직적 통합의 후진적인 형태를 추구했습니다. 전진 다양 화는 기업이 생산 단계 측면에서 소비자와 더 가까워 질 때 발생합니다. Levi Strauss & # x0026; Co. 는 전통적으로 의류 제조업체로서 섬유 제품을 생산하여 다른 회사에 소매로 판매하기보다는 소매점을 개방하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화를 이루었습니다.

후진 적 통합은 다각화 된 회사가 구매되는 물자의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게합니다. 후진 적 통합은 또한 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 수행 될 수 있습니다. 순방향 통합을 통해 제조 회사는 자사 제품의 콘센트를 확보 할 수 있습니다. 또한 포워드 통합을 통해 회사는 자사 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효과적으로 제어 할 수 있습니다. 또한 회사는 차세대 통합을 통해 자사 제품을 경쟁사 제품과 차별화 할 수 있습니다. 자체 소매점을 개설함으로써 회사는 장비 판매 및 서비스 담당자를보다 잘 통제하고 교육 할 수 있습니다.

서비스는 많은 제품의 중요한 부분이므로 탁월한 서비스 부서를 보유하고있는 회사는 엄격하게 제조업체 인 회사에 비해 통합 회사에 경쟁 우위를 제공 할 수 있습니다.

일부 회사는 중개자의 이익을 없애기 위해 수직 통합 전략을 사용합니다. & # x22; 기업은 종종 중개인 (도매업자, 소매업 자)이 수행하는 업무를 효율적으로 수행하고 추가 수익을 얻을 수 있습니다. 그러나 중개인은 서비스 제공 능력이있어 수입을 얻습니다. 회사가 그 서비스를 제공하는 것이 똑같이 효율적이지 않으면, 회사는 중개인보다 적은 이익 마진을 갖게 될 것입니다. 회사가 너무 비효율적 인 경우 고객은 회사와의 작업을 거부하여 매출 손실을 초래할 수 있습니다.

수직 통합 전략에는 하나의 큰 단점이 있습니다. 수직으로 통합 된 회사는 모든 달걀을 하나의 바구니에 담습니다. & # x0022; 제품에 대한 수요가 떨어지거나 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 조직의 수입에 어려움이있을 수 있습니다.

수평 적 다양성.

수평 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)에 진입 할 때 발생합니다. 예를 들어, 에이본은 방문 판매원을 통해 기존 보석 유통 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 등 시장 보석 판매로 전환합니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & #)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다.

다양성 전략.

관리 팀.

Marlin, Lamont 및 Geiger의 연구 결과에 따르면 기업의 다각화 전략을 확실히 유지하는 것은 전략의 성공을 고려한 최고 경영진의 강점에 잘 부합합니다. 예를 들어, 합병의 성공 여부는 합병 회사가 얼마나 통합되었는지뿐만 아니라 최고 경영진이 그 노력을 얼마나 잘 관리하고 있는지에 달려 있습니다. 이 연구는 또한 다양한 다각화 전략 (동심 대 대기업)은 회사의 최고 경영자에 대해 다른 기술을 필요로하며, 기업이 합류하기 전에 고려해야 할 요인을 제시합니다.

다양 화 전략을 추진하는 데는 여러 가지 이유가 있지만, 대부분 조직이 성장하려는 경영진의 욕구와 관련이 있습니다. 기업은 관련이 있거나 관련이없는 비즈니스로 진입하여 다각화 여부를 결정해야합니다. 그런 다음 새로운 비즈니스를 개발하거나 지속적인 비즈니스를 구매하여 확장 여부를 결정해야합니다. 마지막으로, 경영진은 자신이 다각화하려는 생산 프로세스의 어느 단계에서 결정해야합니다.

더 읽기 :

Amit, R., and J. Livnat. & # x0022; 복합 기업 다각화의 개념. & # x0022; 아카데미 경영 저널 28 (1988) : 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer 및 J. Workman. & # x0022; 전략적 합의 및 성과 : 전략 유형 및 시장 관련 역동 성의 역할. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 및 358

Luxenber, Stan. & # x22; 다각화 전략이 의심을 불러옵니다. & # x0022; National Real Estate Investor, 2004 년 2 월

Lyon, D. W. 및 W. J. Ferrier. & # x0022; 제품 시장 혁신을 통한 성과 향상 : 최고 경영진의 영향. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002) : 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont 및 Scott W. Geiger가 있습니다. & # x0022; 다각화 전략 및 최고 경영진의 적합성. & # x0022; 저널 오브 경영 이슈, 2004 년 가을, 361

Munk, N. & Levi & # x27; Treashed a Great American Brand. & # x0022; Fortune, 1999 년 4 월 12 일, 83 & # 90; 90

St. John, C., J. Harrison, & # x22; 제조 기반의 연관성, 시너지 및 조정. & # x0022; Strategic Management Journal 20 (1999) : 129 & # 145; 145.

사업 다각화 란 무엇입니까? - 전략, 정의 및 예.

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8 월 24 일 Dell이 미국에서 첫 번째 스마트 폰을 출시했을 때 초기 제품 리뷰는 좋지 않았습니다. 오늘 이용할 수있는 다른 멋진 스마트 폰과 비교했을 때, 비평가들은 전화에 대해 주목할만한 유일한 점이 있다고 생각했다. Aero & # 8212; 그것의 $ 99 가격표이었다. 그들은 하드웨어 평범함, 운영체제 & # 8212; Google의 16 개월 된 Android 버전에서 실행됩니다. & # 8212; 시대에 뒤 떨어진, 필요한 스마트 폰 종소리와 휘파람은 실망스럽게도 빈약하다.

델이 전화 데뷔의 밝은면을 원한다면 두 가지 이유로 크게 눈에 띄지 않는다는 것이었다. 첫째, 점점 더 혼잡 한 스마트 폰 시장에서 한 명 이상의 신규 진입자는 더 이상 파급을 초래하지 않습니다. 둘째, 텍사스에 본사를 둔 530 억 달러 규모의 회사에서 수주 동안 펼쳐지 던 더 크고 드라마틱 한 행사로 시작되었습니다. 경쟁사 인 Hewlett-Packard와 경쟁 관계에있는 3PAR이라고하는 하이 엔드 데이터 저장 기술의 작고 알려진 개발자에 대한 입찰 경쟁. Dell은 8 월 중순에 확실한 거래로 보였던 10 억 달러보다 조금 더 3PAR을 사겠다는 제안을 처음에받은 후, HP는 HP와의 대결에서 자신을 발견했습니다. 주당 30 달러, 또는 20 억 달러. 지식 워튼 (KnowledgeWharton)이 9 월 1 일에이 기사를 발표하려하자 HP의 호의적 인면에서 단발성이 끝날 것으로 보였다. 이 모든 것이 2009 년 매출 2 억 달러 미만의 회사를 소유하고 있습니다.

스마트 폰 출시가 미흡하고 3PAR의 줄다리기가 한 가지 일을 분명히 해줍니다. Wharton의 경영 교수 인 다니엘 A. 레빈 탈 (Daniel A. Levinthal)은 PC 및 서버 제조업체에서 IT 제품 및 서비스 회사로의 재 탄생을 시도한 Dell의 노력은 쉽지 않았다고 전했다. 델 [Dell]은 자신이 잘하고있는 것을 발견하지 못했고이를 활용할 수있는 새로운 기회를 찾는 방법을 찾지 못했습니다. & # 8221; 이는 작년 델과는 매우 대조적 인 것으로, 단호하게 운영되는 비즈니스 모델을 소중히 여긴 고객들에게 자신있게 승리했다는 것이다. 핑거 스냅으로 경제적으로 가격이 책정 된 컴퓨터를 대량 생산할 수 있도록 설계되었습니다. & # 8220; Dell은 그 일을하는 데 덜 능숙 해지지 않았습니다. & # 8221; 그는 지적했다. & nbsp;하지만 어쩌면? 세상이 변했습니다. & # 8221;

Levinthal과 Wharton의 다른 전문가에 따르면, Dell은 HP와 같은 경쟁 업체들이 더 날카로운 제품과 서비스를 제공함으로써 부러움을 털어 놓은 것처럼, 변화된 세상에 너무 늦게 일어났습니다. 창립자 겸 회장 인 마이클 델 (Michael Dell)은 3 년 만에 2007 년 이후 CEO 직을 역임하면서 고마진 기업 중심 비즈니스에 더 큰 지분을 요구하기 위해 애 쓰고있다. 3PAR에서 제공하는 스토리지 서비스와 마찬가지로 & # 8212; 스마트 폰과 같이 급성장하는 소비자 시장이 있습니다. 그러나 델의 야망은 더 해 집니까?

아직 관찰자들은 말한다. 혁신적이고 저비용의 비즈니스 모델의 초기 성과에도 불구하고 Dell은 리더십 문제를 가지고 있으며 경쟁 우위를 가지고 있고 전략 문제가 있습니다. & # 8221; 와튼 (Wharton) 경영 교수 인 Saikat Chaudhuri가 제안했다. 델은 다양 화가 필요하다고 생각하지만 변화의 필요성을 알고 있습니까? 큰 차이가 있습니다. & # 8221;

새 책 "Outside In : 고객 가치에서 이익을 얻는 전략"에서 Wharton의 마케팅 교수 인 George S. Day와 Duke University의 Fuqua School of Christ의 Christine Moorman은 Dell의 고난이 전형적이라는 글을 썼습니다 그 회사가하는 일에 너무 능숙 해지는 회사의 이 경우 저렴한 PC를 제조하고 제공하는 것입니다. 회사가 변화시켜야 할 시장에서 신호를 내지 못한다. 델은 저자들이 '내면의 안주'라고 부른 것에 굴복했다. & # 8221;

효과적인 경쟁 전략을 수립하기 위해 우리는 당신이 회사 외부에 서서 경쟁자, 고객, 채널 멤버 등의 각 렌즈를 통해 바라보아야한다고 주장합니다. & # 8221; 기술 혁신을위한 와튼 맥 센터 (Mack Center for Technological Innovation)의 공동 책임자 인 데이 (Day)는 말한다. & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; 그것은 1980 년대와 1990 년대의 좋은 부분을 통해 번영 한 회사였습니다. 정말 분명한 고객 가치 제안이었습니다. 물류를 마스터하고 다른 누구도 따라 올 수없는 가격과 표준 속도로 표준화 된 하드웨어를 제공 할 수있었습니다. & # 8221;

그러나 다른 성공적인 회사와 마찬가지로 Dell은 생각하기 시작했습니다. & # 8216; 우리는이 시장을 다른 어느 회사보다 잘 알고 있습니다. & # 8221; 주간 노트. & # 8220; 그래서 초점이 바깥에서 바뀌 었습니다. 시장에서의 입장을 생각해 보는 접근 방식, '기존 리소스와 기능에서 수익을 극대화 할 수있는 방법'(& # 8221; 고객이 필요로하는 것에 대해 생각하는 것 외에도 비용을 지불해야합니다.

그래도 저비용 모델 인 & # 8212; 그리고 하루는 Dell이 효율성에 중점을 둡니다. & # 8212; 전문가들에 따르면 잘 해냈다. 델이 가장 강했던 1997 년경에는 일주일 정도의 재고를 보유하고있었습니다. 모든 경쟁자들은 2 ~ 3 개월을 보냈습니다. & # 8221; 프랑스 Insead의 기술 및 운영 관리 담당 교수이자 Insead-Wharton Alliance의 공동 책임자 인 Serguei Netessine은 말합니다. & nbsp; 그것은 비용 구조에 커다란 차이를 만들었습니다. & # 8212; 컴퓨터는 매우 빨리 가치를 잃습니다. 매주 컴퓨터가 상점 선반에 앉아 있으면 값의 약 1 %가 손실됩니다. 그래서 델이 승리했다. & # 8221; Netessine의 추정에 따르면 Dell의 비용은 IBM 또는 Gateway와 같이 당시 경쟁 업체에 비해 약 8 % 정도 저렴했습니다. 그 차이는 글로벌 PC 시장에서 회사가 최고의 자리를 차지하도록 도왔습니다.

KnowledgeWharton 고등학교.

그리고 오늘? HP가 HP의 PC 공급 업체로서 빼앗긴 델은 두 번째 자리에 머물기 위해 싸우고있다. & # 8220; Dell은 여전히 효율적인 공급망을 갖추고 있습니다. 끊임없이 개선되고 비효율적 인 일이 일어나고 있습니다. & # 8221; Netessine은 말합니다. 그러나 다른 회사들이 자체 공급 전략을 개선하는 방법을 배웠으므로 8 %의 비용 우위가 약 2 %로 줄어 들었습니다. Dell의 제품이 크게 향상되거나 다르게 또는 더 신뢰할 수 없기 때문에 2 %의 의미있는 이점을 얻는 것이 어렵고 더 나은 서비스를 제공하지 못합니다. , & # 8221; 그는 덧붙였다. & # 8220; 그것은 2000 년 Dell의 급격한 성장을 견디기에는 충분하지 않았습니다. & # 8221;

오늘의 성장이 부끄럽지 않은 것은 아니며, 특히 많은 컴퓨터 회사들이 델을 포함하여 & # 8212; 경기 침체기에 걸렸습니다. 델은 지난해 7 월 30 일 마감 한 2 분기 회계 연도에 1 억 5000 만 달러의 매출을 올린 5 억 4500 만 달러의 수익을 올린 반면, 1 년 전에는 128 억 달러의 매출을 올린 4 억 7200 만 달러의 흑자를 기록했다. 한편, 7 월말 현금 및 그 상당액은 131 억 달러였다. 결과 발표 동안 Dell의 최고 재무 책임자 (CFO) 인 Brian Gladden은 성장의 대부분이 고객 충진 기한을 넘었다 고 전했습니다. & # 8221; & # 8212; 즉 대기업 고객이 2008 년과 2009 년의 긴축 이후 IT 지출을 늘리고 있습니다. 서버, 스토리지 및 네트워킹 제품의 매출은 43 % 증가한 43 억 달러를 기록했습니다. 서비스 매출은 57 % 증가한 19 억 달러를 기록했습니다.

컴퓨터의 경우 델은 에이서에 대한 주도권을 유지했지만 겨우 겨우 1060 만 대의 PC (19.1 %)가 HP의 1480 만대에 약간 못 미쳤고 에이서의 1020 만대보다 약간 앞섰다. . 가트너 (Gartner)의 추정에 따르면 Dell은 644,00 대에 HP의 1 번 슬롯에 비해 약 550,000 대의 서버가 출하되었으며 (35 % 증가) 2 위를 기록했으며 IBM & # 8217; 270,000으로 3 위.

그러나 급변하는 하드웨어 및 소프트웨어 부문의 어떤 회사도 시장 점유율을 당연시 할 수는 없습니다. 최근의 노트북 컴퓨터 시장에서 특히 뚜렷한 도전 과제가있었습니다. 모든 커다란 현직 벤더들은 최근 몇 개월 동안 시장 점유율을 공격적인 라이벌로 끌어 들이고있다. 그리고 나서 봄에 애플의 아이 패드가 등장했다. 도이치 뱅크의 애널리스트 인 크리스 위트 모어 (Chris Whitmore)에 따르면, 새로운 iPad는 애플이 글로벌 노트북 컴퓨터 시장 점유율을 두 배로 높이고, 델과 다른 후발 업체 인 ASUS, 레노보, 도시바를 뛰어 넘고 HP와 에이서에 이어 3 위를 차지했다.

애플과 새로운 iPad에 의해 가려진 것은 델의 투쟁의 핵심이다. 델은 애플이 아니다. & # 8220; Dell은 주목할만한 제품을 발명 한 적이 없습니다. 그것이 한 것은 다른 누군가가 발명했지만 소비자에게 훨씬 더 효율적으로 제공하는 기본 제품을 제공하는 것입니다. Apple이 되려면 조금 더 많은 것이 필요합니다. [Apple]은 혁신을 중심으로 구성되어 있습니다. 평생 동안 혁신 해 왔습니다. & # 8221;

이것이 델이 하드웨어에 집중하고 서비스에 더 집중하고자하는 이유를 설명한다. 또는 Netessine이 servicization이라고 부르는 것. & # 8221; 상품화 된 제품을 서비스로 변환하는 행위. & # 8220; & # 8230; 소비자가 서로 쇼핑하고 비교하는 것이 더 힘들다. & # 8212; 요즘 제조업체들 사이에서 인기가 높습니다. & # 8221; 그는 지적했다.

델은 클라우드 컴퓨팅 서비스 분야에서 기업 고객들의 관심이 증가하고있는 것에 대해 베팅하고있다. 기업이 소프트웨어 및 스토리지와 같은 리소스에 액세스 할 수있게 해주는 인터넷 기반 컴퓨팅. 대신 공급자가 Dell 호스트를 원할하게 원격으로 사용합니다. EqualLogic (2011 회계 연도 상반기 매출 8 억 달러 기록) 및 스토리지 거인 EMC와의 제휴로 2008 년 Dell의 14 억 달러 규모의 인수로 이미 소규모 및 중소기업 용 클라우드 컴퓨팅 서비스를 시작할 수있었습니다. 중견 기업.

일부 회사의 경우 Netessine은 서비스 제공이 큰 변화가 될 수 있다고 제안합니다. 실제로 제품의 단기 판매에서부터 5 년, 10 년, 15 년 정도를 생각하고 제품 구매 고객과 일종의 서비스 계약을 묶는 데 초점을 맞추어야합니다. & # 8221; 그는 진술한다. & # 8220; 제품의 수명주기를주의 깊게 생각하십시오. & # 8212; 기업 고객이 원하는 계약의 종류; 확장 된 서비스 계약을 통해 고객을 지원할 수 있습니까? 일종의 다 계층 서비스를 제공 할 수 있습니까? & # 8212; 아주 다른 전문 기술이 필요하지만, 스마트 폰 판매와 같이 Dell의 핵심 강점과는 거리가 멀다고 생각하지 않습니다. & # 8221;

최근의 인수로 Dell은 서비스 방향으로 나아갔습니다. 여기에는 작년에 델 서비스 부문에 통합 된 IT 관리 및 솔루션 제공 업체 인 페롯 시스템 (Perot Systems)을 인수하기위한 작년 39 억달러 (68 % 프리미엄)의 인수가 포함됐다.

& nbsp; 나는이 모든 것이 너무 늦었는지 궁금하다. & # 8221; Chaudhuri는 말합니다. & nbsp; 내가 누락 된 것은 대담한 움직임이다. & # 8221; Dell의 인수를 HP와 비교해보십시오. 2008 년 HP는 선두 주자를 사면 서비스 제공을 확대했습니다. & # 8212; 전자 데이터 시스템 & # 8212; 130 억 달러가 넘는다. 얼마 후, 소프트웨어 회사 인 오라클은 처음으로 컴퓨터 하드웨어 시장에 진입하기 위해 썬 마이크로 시스템즈를 74 억 달러에 인수했습니다. 차드 후리 (Chaudhuri)에 따르면, 이 회사들이 원하는 것은 컴퓨터 제조를 레노버에 팔아 2002 년에 35 억 달러에 프라이스 워터 하우스 쿠퍼스 컨설팅 (PricewaterhouseCoopers Consulting)을 사서 서비스로 전환 한 IBM을 에뮬레이트하는 것이다.

와튼 (Wharton) 경영학 교수 인 데이비드 수 (David Hsu)는 미국이 더블 딥 경기 침체로 넘어지면서 앞으로 더 힘들어 질 것이라는 우려에도 불구하고 델이 현금과 영향력을 가지고 있다는 점에 동의했다. & # 8220; 수익성과 운영에 집중하는 경향이 있지만 전략적으로 움직이는 것은 아니지만, 주주가 우리와 같은 환경에서도 그것을 원하고 있다고 생각하지 않습니다. & # 8221; 그는 말한다.

그러나 Dell과 같은 회사에 대한 인수 건수는 간과 할 수 없지만 Wharton 경영진의 Lawrence G. Hrebiniak은 관찰했다. & # 8220; 인수가 크거나 작은 것은 중요하지 않습니다. 문제는 Dell이 논리적으로 그 기술을 습득하거나 전략을 확장 할 수있는 것이 있는지 여부입니다. 델은 성장하면서도 가치를 파괴하고 있습니까? & # 8221;

Hrebiniak은 3PAR 인수가 Dell과 HP가 서비스를 확장하는 방법으로 의미가 있지만, 지불 할 의사가있는 프리미엄은 그렇지 않다고 생각합니다. 그는 입찰 전쟁이 3PAR보다 HP-Dell 정책에 더 많은 것이라고 덧붙였다. & nbsp; 약간의 에고가 관련되어 있습니다. & # 8221; 그는 제안한다. HP는 8 월에 CEO 마크 허드 (Mark Hurd)를 없애 버렸고, 그 사람이 없어도 여전히 전략적 결정을 내릴 수 있음을 세계에 알리고 싶습니다. & # 8230; 그리고 HP는 HP를 PC에서 때리기 때문에 Dell은 여전히 HP를 능가하려고합니다. & # 8221;

3PAR이 성공하면 마이클 델에게 좋은 타이밍이 될 것입니다. 7 월에 그는 4 백만 달러를 지불하기로 합의했으며, 증권 거래위원회 (SEC)가 델 임원들에게 오도 된 투자자들의 수익성에 대해 비난 한 사건을 해결하기 위해 1 억 달러를 지불하기로 동의했다. 한 달 후, 회사의 연례 총회에서 델의 주주 중 4 분의 1은 마이클 델의 이사회 의장으로의 재선에 대한 투표를 거부했다. 그게 & # 8220; 그가 여전히 괜찮은지 보여주고 싶어하는 이유입니다. & # 8212; 비록 그의 주주 중 1/4이 그렇게 생각하지 않는다해도, 주주들에게 좋은 일들을 많이 할 수 있고, 그를 데리러 간 것이 틀림 없다. & # 8221; 노트 Hrebiniak.

모든 사람들에게 모든 것.

Day에 따르면 Dell은 그 초점을 더욱 세밀하게 조정해야합니다. 그는 현재의 전략을 하루 늦게 그리고 짧은 달러로 설명한다. HP와 다른 사람들은 Dell보다 훨씬 오래 서비스를 확장 해 왔습니다. & # 8221; 그는 Dell의 도전 중 일부는 바깥쪽으로 집중하기 위해 내부 효율에 대한 집착을 떨치고 있다고 제안합니다. Dell과 같은 회사의 경우 고객 및 채널 회원과 함께 외출하고 함께 생활해야하며 경쟁 업체가 시장에서하고있는 일뿐만 아니라 다른 곳에서하고있는 일에 초점을 맞춰야합니다. & nbsp; # 8221;

다른 전문가들은 Dell이 우선 순위를 명확히하지 못하는 것에 대해 우려를 표합니다. 소비자를위한 스마트 폰입니까? 기업 고객을위한 원 스톱 상점 제품 및 서비스입니까? 모든 사람을위한 PC와 노트북입니까? 아니면 모든 걸 조금이라도? 델이 베팅을 헤지하고 있는지, 어디로 가고 싶은지 불확실한 지, 아니면 두 세계에 걸쳐있는 HP와 같은 만능 빅 플레이어가되기를 원하는지 확실하지 않다. & # 8221; Chaudhuri는 말합니다. & # 8220; 현재로서는 어디에서 큰 영향을 줄 수 있는지 모릅니다. & # 8221;

Dell은 모든 것을 원하고 있습니다. & # 8217; IT 비즈니스, 다양한 회사, & # 8221; Netessine이 추가되었습니다. 그리고 문제는 모든 것을 잘 처리하기가 어렵다는 것입니다. Dell이 어떻게 할 수 있는지보기가 어렵습니다. & # 8230; 많은 경우 더 오래 사업을 수행하고 훨씬 우수한 제품을 보유한 강력한 회사와 경쟁하십시오. & # 8221;

델 (Dell)을 비롯한 여러 회사가 여러 다양한 부문에서 옵션을 선택하려고 할 때 문제가됩니다. Hsu는 말한다. & # 8220; 그것은 자체 조직 내에서뿐만 아니라 Dell의 고유 한 부분에 대해서도 외부 세계에 혼재 신호를 혼동시키는 것뿐만 아니라 매우 비쌉니다. & # 8221; 델이 기억해야 할 것은 귀중한 회사가되기 위해 전체 가치 사슬을 습득하지 않아도된다는 것이다. "라고 덧붙였다.

KnowledgeWharton을 인용 함.

개인 용도 :

2017 년 12 월 22 일에 접근했다. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/

교육 / 비즈니스 용도 :

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